Auf der Suche nach der Lösung: Wer hat denn nun das Problem?

Es geht bei dieser Art der Gesprächsführung darum, die Sichtweise des Mitarbeiters zu erforschen und über systemische Fragen diesen zu unterstützen zu einer anderen Sichtweise oder Perspektive zu gelangen. Es geht also weniger darum, dass die Führungskraft Informationen abfragt. Vielmehr soll bei den Mitarbeitern eine Informationsgewinnung angestoßen werden, in dem diese zu neuen Perspektiven gelangen und ihre subjektiven Beschreibungen erweitern.

Folgende systemische Fragetypen haben sich im Führungsalltag als nützlich erwiesen:

1. Zirkuläre Fragen
Anstatt nach den Meinungen und Sichtweisen des Gesprächspartners wird mit zirkulären Fragen nach den vermuteten Einstellungen und Perspektiven anderer gefragt. (z.B.: „Was glauben Sie, denken die Kollegen über ihre Aussage in der letzten Teamsitzung?“ oder „Wenn Sie die Verantwortung als Führungskraft hätten – wie würden Sie entscheiden?“) Die Idee bei zirkulären Fragen besteht darin, dass durch die Vermutungen über die Meinungen anderer Personen sich die Einstellungen und Perspektiven des Gesprächspartners verändern können. Es besteht für den Gesprächspartner damit die Möglichkeit, die eigene Meinung „probeweise“ zu verändern und mit anderen möglichen Meinungen zu experimentieren.

2. Skalierungsfragen
Besonders bei sehr festgefahrenen Meinungen bieten sich die Skalierungsfragen an, um den Gesprächspartner einzuladen diese zumindest etwas zu verflüssigen und einen Sachverhalt aus einer anderen Perspektive zu betrachten. (z.B.: „Wenn Sie sagen, nur der Kollege ist Schuld an dem Konflikt – auf einer Skala von 0 bis 10 – wie hoch ist sein Anteil an dem Konflikt genau?“ – Antwort „8“ – Folgefrage: „Beschreiben Sie dann bitte ihren Anteil, der ja dann 2 beträgt. Worin besteht dieser genau?“) Häufig gelingt es mit den Skalierungsfragen die Meinungen zu differenzieren und die Sichtweise auf eine andere Perspektive zu lenken.

3. Hypothetische Fragen
Das bilden von Hypothesen gehört mit zu den wesentlichen Aufgaben von Führungskräften. Anstatt die Mitarbeiter mit der eigenen Meinung als konkreter Wahrheit zu konfrontieren, empfiehlt es sich, mittels hypothetischer Fragen die Mitarbeiter zu Gedankenexperimenten einzuladen. „Was wäre wenn….“ kann zu einem Nachdenkprozess einladen, der über die bisherigen Erklärungsmuster hinausgehen kann. Der Mitarbeiter kann eine „Als-ob-Realität“ entwerfen und rein hypothetisch neue Perspektiven einnehmen und gleichzeitig ermöglichen die hypothetischen Fragen die Zukunft zu konkretisieren und Vor- und Nachteile einer Entscheidung zu durchdenken,

4. Lösungsorientierte Fragen
Häufig wird viel Energie in die Beschreibung und Ausformulierung von Problemen investiert. Das Problem wird genau von vielen Seiten betrachtet und führt dann meist zu weiteren Problemen. Aber ist ein tiefes Verständnis eines Problems wirklich erforderlich, um zu einer Lösung zu gelangen? In technischen Fragen ist dies noch nachvollziehbar, in operativen Führungsfragen kann dies aber auch hinderlich sein. Bei einer lösungsorientierten Fragestrategie wird zunächst nach Ausnahmen gesucht, bei denen das Problem nicht auftritt. Diese Ausnahmen werden über Fragen näher beleuchtet und als Ressource und Lösungsweg angesehen (z.B. Wann läuft es gut? Was ist dann anders, als wenn es schlecht läuft?).

Die hier dargestellten 4 Arten systemischen Fragens sind aus unserer Erfahrung im Führungsalltag gut einsetzbar. Allerdings sollte sich die Gesprächsführung nicht allein darauf beschränken. Eine situative Gesprächsführung erfordert von den Führungskräften nicht nur ein aktives Zuhören (und hier ist Zuhören im wörtlichen Sinne gemeint) sondern auch Erfahrung in der Gesprächsführung und eine gute Portion Vertrauen in die eigene Gesprächskompetenz.