Führungsentwicklung – Kulturentwicklung – Geschäftsentwicklung: Logische Konsequenz oder Zufall?

Interview mit Andreas Reschke und Christian Schmidt, Geschäftsführer sowie Silke Ritter, Personalleiterin, der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG

1. Herr Reschke, Sie haben als einer der Geschäftsführer vor 7 Jahren, im Herbst 2010 die erste Führungskräfte-Entwicklung bei HANNING & KAHL mit initiiert. Was war damals der Anlass, mit Begleitung der dimension21 diese Maßnahme anzustoßen?

Wir wollten die Führungskräfte der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG in der Wahrnehmung ihrer täglichen Führungsaufgaben unterstützen. Besonders vor dem Hintergrund sich schnell verändernder Märkte und den Herausforderungen für ein mittelständisches Unternehmen im internationalen Wettbewerb, nahmen die Anforderungen an die Führungskräfte ständig zu. Wir haben damals realisiert, dass wir und unser Unternehmen einer ständig wachsenden Komplexität der Führungsaufgaben ausgesetzt waren. Um mit diesen Randbedingungen auch weiterhin maximal beweglich im Wettbewerb agieren zu können, war und ist eine entsprechende Führungskultur für uns von entscheidender Bedeutung.

Auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wollten wir verbessern, um Prozesse zu optimieren und Reaktionszeiten zu verkürzen.

 

2. Frau Ritter, seit dem Beginn der ersten systematischen Führungskräfteentwicklung haben Sie eine Reihe von weiteren Maßnahmen ergriffen. Was konkret wurde getan und was war der Hintergrund für die einzelnen Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen?

Die Führungskräfteentwicklung, die zunächst auf die Ebene der Abteilungsleitungen und der Gruppenleitungen bezogen war, wurde auf die oberen Führungsebene, die Geschäftsführung und die Geschäftsbereichsleitung ausgeweitet. Grundlagen für die Führungskräfteentwicklung bilden Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit, die wir in einem Workshop mit dimension21 vor allen anderen Bausteinen entwickelt hatten. Selbstverständlich werden Nachwuchsführungskräfte heute zu Beginn ihrer neuen Funktion durch eine vergleichbare Trainingsreihe auf die Aufgabe vorbereitet. 

Wir unterstützen seit den ersten Führungstrainings unsere Führungskräfte durch bedarfsorientierte Team- und Einzel-Coachingmaßnahmen, die von einzelnen Führungskräften zur individuellen Begleitung genutzt werden und die auch in (Team-)Konfliktsituationen angefordert werden.

Wir führen regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durch, um Rückmeldungen von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über deren Wahrnehmung von Führung, Zusammenarbeit und Arbeitszufriedenheit zu bekommen.

Wir bemühen uns sehr um das Thema „Gesundheitsmanagement“, z. B. durch Gesundheitstage oder durch Förderung von Aktivitäten im Rahmen unseres internen HaKa-fit-Programmes. Wir unterstützen die Führungskräfte auch, wenn sie gesundheitliche oder psychische Probleme bei Mitarbeiter/-innen sehen.

In 2015 haben wir begonnen, ein systematisches Personalentwicklungskonzept zu entwickeln. Es ist mittlerweile in unsere interne IT integriert und ermöglicht uns, Anforderungsprofile, Rollenprofile und in naher Zukunft auch Mitarbeiterbeurteilungen, Stellenausschreibungen, Weiterbildung, Personalplanung etc. strukturiert zu bewirtschaften.

 

3. Herr Schmidt, die Geschäftsentwicklung hatte seit dem Jahre 2010 durchaus ihre Herausforderungen. Würden Sie sagen, die ursprünglichen Ziele, Anpassung an Marktentwicklungen, Krisenfestigkeit und bereichsübergreifende Zusammenarbeit hat Ihr Unternehmen erreicht? Hat Ihre Entscheidung, massiv auf Führungskräfteentwicklung und Kulturentwicklung zu setzen, auch mit dazu beigetragen, dass Sie im Jahre 2016 ein besonders erfolgreiches Geschäftsjahr erreichen konnten?

Wir haben seit 2010 zwei Herausforderungen erfahren, die sehr unterschiedlich waren, aber beide schwierig zu bewältigen. Zum einen gab es im Jahre 2013 eine Verschiebung der Auftragseingänge, die zu einer temporären Unterauslastung führte. Wirtschaftlich haben wir diese Phase u.a. dadurch bewältigt, dass wir Arbeitszeitflexibilisierung einsetzen konnten und auch dadurch, dass wir Arbeitskapazität innerhalb der Fachbereiche verschieben konnten. Letztendlich haben wir diese Phase auch zur Optimierung, Qualifizierung und Flexibilisierung genutzt. Die zweite schwierige Phase entstand im Jahre 2016, als wir eine dermaßen starke Auftragslage zu bewältigen hatten, sodass auch hier Arbeitszeitflexibilisierung, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und enorme Flexibilität aller Beteiligten erforderlich war. Das Ergebnis war einer der höchsten Umsätze in der Firmengeschichte. Ohne die Führungskräfteentwicklung, die in unserem Hause als Anstoß für Kulturentwicklung wahrgenommen wird, hätten wir diese beiden Herausforderungen nicht so gut bewältigt.

 

4. Herr Reschke, die Veranstaltung steht unter dem Titel „Führungsentwicklung – Kulturentwicklung – Geschäftsentwicklung: Logische Konsequenz oder Zufall?“ – Sie beschreiben Führungskräfteentwicklung als „Anstoß zur Kulturentwicklung“.

Ohne die Diskussion vorweg zu nehmen: Wie würden Sie den Zusammenhang zwischen Führungsentwicklung, Kulturentwicklung und Geschäftsentwicklung beschreiben?

Wenn die Führungskräfte lernen, in einem komplexen und volatilen Umfeld effektiv zu führen, stärkt das einerseits die Persönlichkeit der Führungskräfte und andererseits die Qualität der Zusammenarbeit in den Teams, Abteilungen und Geschäftsbereichen. Wir haben gelernt, dass Kultur nicht verordnet werden kann, sondern sich im Miteinander entwickelt. Führungskräfte spielen als Vorbild und Ermöglicher eine zentrale Rolle bei der Kulturentwicklung, insbesondere in der Kommunikation und Information, über Vertrauen, Umgang mit Fehlern, die Art, wie Entscheidungen getroffen werden etc.

Ich würde heute sagen, dass die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte – von der Geschäftsführung bis zu den Gruppenleitern sich nachhaltig verändert hat. Die Unternehmenskultur in wichtigen Bereichen wie Kommunikation/Information, Denken und Handeln in abteilungsübergreifenden Zusammenhängen, Flexibilität beim Umgang mit sich ändernden Rahmenbedingungen und insbesondere auch die Feedbackkultur haben sich positiv entwickelt und damit eine wichtige Voraussetzung für unseren geschäftlichen Erfolg geschaffen.

 

Vielen Dank für das Interview!

 

Das Interview führten Volker Klein-Avink und Michaela Röhr, die den Prozess als Trainer/-in und Berater/-in der dimension21 GmbH begleiten.

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