Sinnstiftende Organisationen: Utopie oder Realität?

Neue Formen der Organisation von Unternehmen werden seit längerem gefordert. Unternehmen sollen nicht nur agil, sondern auch sinnstiftend sein. Gerade Leistungsträger wollen heute mit ihrer Arbeit nicht nur Erfolg, sondern auch Sinnhaftigkeit verbinden. Sie wollen auf Augenhöhe angesprochen werden und bei zentralen Themen mitentscheiden und mitgestalten.

Viele Unternehmen sehen die damit verbundene Veränderungsnotwendigkeit, sind sich aber unsicher, wie man diese in die Praxis umsetzen kann. Frederic Laloux, ehemaliger Partner von McKinsey, hat in seinem Buch "Reinventing Organisations" (2015) verschiedene Organisationen aus dem Profit- und Non-Profit-Bereich dargestellt, die sich praktisch auf den Weg gemacht haben, um mehr Gestaltungsmöglichkeiten, Abbau von Hierarchien und sinnstiftende Führung zu ermöglichen.

Er unterscheidet dort vier Entwicklungsstufen von Organisationen:

1. Tribale Organisationen
2. Traditionelle Organisationen
3. Moderne Organisationen
4. Postmoderne Organisationen

Die Entwicklung sinnstiftender Organisationen beschreibt Laloux als weitere Stufe der Entwicklung: Die integrale-evolutionäre Stufe. Diese Organisationen besitzen keine Machthierarchien, kennen keine Organigramme und adaptieren sich eigenständig an veränderte Marktbedingungen.

Lesen Sie hier mehr... über die Entwicklungsstufen und die vier zentralen Prinzipien des Managements und der Entscheidungsfindung die Laloux für die intergrale-evolutionäre Entwicklungsstufe benennt.

Schnell mal agil werden?!

Durch zunehmende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (die sogenannte VUCA-Welt) fühlen sich derzeit viele Unternehmen einem Druck ausgesetzt, ihr Unternehmen agiler gestalten zu müssen, um den unterschiedlichen Marktherausforderungen noch gerecht werden zu können. Es geht um die Entwicklung von Resilienz für das Unternehmen, also um die Fähigkeit mit unvorhersehbaren Situationen umzugehen.

Da es bisher kaum langfristig erprobte Konzepte gibt, versuchen viele Führungskräfte ihrem Unternehmen eine „Start-up-Mentalität“ zu verordnen. Geschäftsführer pilgern zur Gruppentherapie ins Silicon-Valley und kommen zurück mit Schlagworten wie agile scrum, kanban, design-thinking, lean start-up, self-organisation u.a. Als Zeichen nach außen wird dann ab sofort keine Krawatte mehr getragen und allen Mitarbeitern das Du angeboten – wir wollen schließlich die Start-up-Mentalität etablieren.

Eins scheint dabei sicher: Die fehlende Krawatte und das sofortige Du führen zu einer Irritation in der Organisation. Doch ob sie die erhoffte Wirkung erzielen, scheint fraglich. Die neuen Organisationskonzepte funktionieren bei jungen Unternehmen offenbar gut. Für etablierte Unternehmen mit gewachsenen Strukturen müssen sie aber nicht automatisch der Weisheit letzter Schluss sein. Eine etablierte Unternehmenskultur, die häufig auch durch Trägheit gekennzeichnet ist, sowie das Tagesgeschäft behindern eine flächendeckende Umsetzung. Auch Ausgründungen von „Start-up-Zellen“ in Berlin oder gar in den USA funktionieren nicht für das Gesamtunternehmen, da diese als Fremdkörper von der Organisation abgestoßen werden oder gar die Kulturregeln des ausgründenden Unternehmens verstärkt übernehmen.

Ideen, was zu tun sein könnte, finden Sie hier...

Führungsentwicklung - Kulturentwicklung - Geschäftsentwicklung: Logische Konsequenz oder Zufall?

Am 14.03.2017 waren wir im Rahmen der dimension21 best practice zu Gast bei unserem Kunden, der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG.

HANNING & KAHL befindet sich höchst erfolgreich in einem agilen Markt, der hohe Flexibilität erfordert und arbeitet mit unserer Begleitung seit einigen Jahren daran, die Führung und Zusammenarbeit im Hause agiler zu gestalten.

Gemeinsam diskutierten wir die Frage, welchen Beitrag Führungsentwicklung zur Kulturentwicklung liefert und welchen Einfluss Unternehmenskultur auf unterschiedliche wirtschaftliche Situationen hat.

Mehr zur Veranstaltung und zur Anmeldung

Für einen ersten Einblick in die Ausgangslage und Perspektiven, die Sie in der Veranstaltung erwarten, haben wir im Vorfeld ein Interview mit den Geschäftsführern, Andreas Reschke und Christian Schmidt sowie der Personalleiterin, Silke Ritter, der HANNING & KAHL GmbH & Co. KG geführt.

Lesen Sie hier das Interview

Krisen erfolgreich meistern: Organisationale Resilienz

Eine der zentralen Herausforderungen von Führungskräften, insbesondere vom Top-Management besteht darin, "Schaden" abzuwenden. Zu wissen, wo die eigene Organisation "verwundbar" ist und Vorsorge dafür zu treffen, dass diese Verwundbarkeit nicht zum Nachteil wird, darf heute in der sogenannten VUCA-Welt als eine der zentralen Leadership-Kompetenzen gelten. VUCA steht für volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Umwelten, konkret: Organisationen sind heute mit unvorhersehbaren Situationen genau so konfrontiert, wie mit nicht mehr kalkulierbaren Schwankungen am Markt. Das Risiko der eigenen Verwundbarkeit steigt somit unweigerlich an; mehr noch: Es wird für Unternehmen immer schwieriger, Krisen oder Rückschläge zu vermeiden. Aus diesem Grund ist es nicht nur Aufgabe des Top-Managements Unternehmen vor Krisen zu bewahren, sondern diese so aufzustellen, dass Krisen erfolgreich bewältigt werden. Diese Fähigkeit, mit Krisen erfolgreich umzugehen, wird als "organisational resilience" bezeichnet. Drei Faktoren sind dafür besonders relevant.

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Evolutionäre Entwicklung von der hierarchischen Führung zur flexiblen Organisation

Die Dynamik der Märkte und zunehmende Komplexität verlangen von immer mehr Unternehmen Veränderungen im Bereich Organisation und Führung. Flexibilität, Geschwindigkeit und Stärkung der Eigenverantwortung werden dadurch zu Erfolgsfaktoren. Veränderung wird zu Daueraufgabe.

Wie gehen Sie und Ihr Unternehmen mit dieser Herausforderung um?

Diese Frage hat sich auch unser Kunde, die Unternehmensgruppe Brüder Schlau gestellt. Die Unternehmensgruppe befindet sich im Generationenwechsel und in starkem Wachstum. Im Rahmen dieser Entwicklung ändert sich die Führung von stark hierarchisch geprägter Führung zur flexiblen Organisation. Inwiefern es sich dabei um eine evolutionäre Entwicklung handelt und welche Erfahrungen bisher gemacht wurden, möchten wir gemeinsam im Rahmen unserer dimension21 best practice-Veranstaltung am 22.11.2016 vorstellen und diskutieren.

Für einen ersten Einblick in die Ausgangslage und Perspektiven haben wir im Vorfeld ein Interview mit Kai Romes und Markus Büscher geführt. Kai Romes ist Personalleiter der Unternehmensgruppe Brüder Schlau und Markus Büscher Geschäftsführer der Hammer System Management GmbH, einem Teil der Unternehmensgruppe.

Zum Interview mit Kai Romes und Markus Büscher aus der Unternehmensgruppe Brüder Schlau

Starre Muster – ungewöhnliche Interventionen

Unternehmenskulturen entstehen und entfalten oft ihre Wirkung hinter dem Rücken der Führungskräfte und Mitarbeiter: "Das haben wir alle nicht gewollt!" ist ein oft gehörtes Statement, wenn Unternehmen ihre mangelnde Fehlerkultur, ihre Absicherungskultur oder ihre Einzelkämpferkultur beklagen. Trotz besseren Wissens scheinen persönliche und kulturelle Muster schwer veränderbar.

Um solche starren Muster in Bewegung zu bringen, brauchen Entscheider/-innen die Fähigkeit, intelligente Interventionen setzen zu können. Mit Bernhard Trenkle haben wir im Rahmen einer Netzwerkveranstaltung für Trainer/-innen und Berater/-innen  - dem dimension21 exchange - im Oktober einen ausgewiesenen Experten für Musterveränderungen und für intellgiente Interventionen zu Gast. Bernhard Trenkle, Psychotherapeut und Pionier der Hypnotherapie, ist nicht nur ein namenhafter Redner, sondern auch ein anregender und humorvoller Querdenker, der seine Expertise auch für den Unternehmensbereich fruchtbar gemacht hat.

Einen Einblick, wie man festgefahrene Muster verändern kann, finden Sie im Interview, das wir im Vorfeld mit ihm geführt haben. Darin geht es unter anderem um Ressourcenorientierung, um uralte Medizinbücher und um eine nicht ganz überzeugende Geschäftsethik...

Zum Interview mit Bernhard Trenkle

Über Bernhard Trenkle

Auf der Suche nach der Lösung: Wer hat denn nun das Problem?

Für viele Führungskräfte stellen „schwierige“ Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine echte Herausforderung dar. Die Führungskraft schildert das Problem aus eigener Sicht und erwartet nun (wir wollen ja schließlich eigenverantwortliches Handeln) vom Mitarbeiter Lösungsvorschläge. Aber was kommt? Erklärungen, Rechtfertigungen oder auch: „Ich kann ja mal versuchen, es zukünftig anders zu machen“. 
Woran liegt es, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in solchen Gesprächen häufig keine konstruktiven Lösungsvorschläge machen? Aus unserer Erfahrung scheitern die Führungskräfte mit Fragen, die im Prinzip nur darauf ausgerichtet sind, Informationen abzufragen. Sie versuchen von einem (von ihnen) definierten Problemzustand zu einer Lösung zu gelangen. Ihr Ziel besteht darin, in einem Gespräch mit  der Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter genau an dieser Lösung aktiv zu arbeiten.
Häufig haben sich die Führungskräfte schon länger mit dem Problem beschäftigt und haben sich intensiv auf das Gespräch vorbereitet. Diese Vorbereitung haben die Mitarbeiter häufig nicht und sie können den zeitlichen Vorsprung nicht im Gespräch aufholen. Oft erkennen sie in dem Gespräch gar kein Problem.
Wenn die traditionellen Ansätze zur Gesprächsführung nicht weiterhelfen, kann es sinnvoll sein, systemische Elemente in die Gesprächsführung einzubauen. Diese bauen auf scheinbar harmlosen Fragen auf, die aber durch ihre Zirkularität und Reflexivität sowohl Mitarbeiter als auch Führungskraft zum Nachdenken und zum Finden neuer Ideen und Lösungen anregen können.

Diese Form der Gesprächsführung ermöglicht die Veränderungen von Sichtweisen und dass bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eigene Ideen und Überlegungen angeregt werden. Entscheidend bei einer solchen Gesprächsführung ist, dass die Führungskraft sich mit der eigenen Meinung und den eigenen Hypothesen zurückhält und ein echtes Interesse an der Perspektive des Mitarbeiters hat.

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Der Pfadabhängigkeit entkommen

Wenn man Entscheiderinnen und Entscheider über ihre Erfahrungen nach der Veränderungsfähigkeit von Unternehmen befragt, bekommt man eher ernüchternde Antworten. Grundtenor dabei ist: Change-Management hat den Charakter, "dicke" Bretter zu bohren, Betonmauern in Köpfen oder in echt einzureißen oder wie ein Geschäftsführer einmal sagte: "Unternehmen neu aufzubauen ist leichter als diese zu verändern."
Diese Erfahrungen weisen darauf hin, dass Unternehmen in der Regel nicht auf Veränderung, sondern auf Stabilität ausgerichtet sind. Wir nennen das Pfadabhängigkeit: Haben Unternehmen einmal einen Pfad eingeschlagen, wird dieser Pfad immer weiter begangen, so dass viele Mitarbeiter gar nicht mehr wissen, warum sie sich damals für diesen Pfad oder diese Entscheidung entschieden hatten. Die Frage danach, warum und mit welchem Ziel wir etwas tun, wird in Unternehmen selten gestellt. Warum machen wir die Dinge immer auf die Weise wie wir sie machen? 
Die bekannten Pfade zu verlassen, das ist die Kernherausforderung für Change-Management-Prozesse. Dabei scheitern Unternehmen nicht daran, bestehende Pfade als verbesserungsfähig zu beschreiben. Mangelnde Erkenntnis ist der seltenste Grund, aus dem Unternehmen sich nur langsam verändern.

Was aber tun, wenn die Erkenntnis über die Veränderungsnotwendigkeit nicht ausreicht? Die Antwort ist so einfach wie anspruchsvoll: Neue Pfade einfach mal gehen oder – pragmatischer ausgedrückt - einfach mal anders machen.

Lesen Sie hier, wie das gelingen kann...

Führung als iterativer Prozess

Führung im komplexen Umfeld erfolgt zum Großteil über die Gestaltung von Rahmenbedingungen, die für weitere Entscheidungen innerhalb der Organisation einen bindenden Charakter haben sollen. Sie sollen zu Prämissen für zukünftige Entscheidungen werden und diese in bestimmte Bahnen lenken.
Aber ist wirklich alles lenk- und steuerbar? Sicherlich ist dies z. B. bei der Festlegung der Organisationsstruktur, Rollen, Strategien, Geschäftsprozesse und auch in Projekten möglich und erforderlich. Doch bleibt die Frage offen, ob die Organisation diese Entscheidungen auch mit Leben füllt und tatsächlich im Sinne der Führung umsetzt. Was führt dazu, dass eine festgelegte Strategie mit den erforderlichen Strukturen häufig nicht die gewünschte Wirkung erzielt oder sogar - wie im Beispiel VW - eine Eigendynamik entwickelt, die zu einer Gefährdung des Unternehmens führen kann?
Das sind die "geheimen" latenten Regeln, z. B. informelle Kommunikationswege oder die im Unternehmen tatsächlich gelebten Werte, also all das, was festlegt, wie das Unternehmen wirklich funktioniert. Gemeinhin wird dies unter Unternehmenskultur verstanden - und die ist nicht entscheidbar:  Die Organisation kann zwar entscheiden, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an bestimmten Werten und Verhaltensweisen orientieren sollen, man wird die Entscheidung aber nicht mit einer Anordnung wie "Ab dem 01. Januar 2016 leben wir in unserem Unternehmen eine offene und wertschätzende Kultur!" umsetzen können.
Wenn wir also feststellen, dass all das, was gemeinhin unter Kultur verstanden wird, nicht entscheidbar ist, bedeutet das nicht, dass es unveränderbar ist. Der Unterschied liegt in der Zielorientierung, der Veränderungsgeschwindigkeit und vor allem in der Unsicherheit, ob ein Anstoß zur gewünschten Veränderung führt.
Eine Aufgabe von Führung besteht also darin, durch die Veränderung von Rahmenbedingungen Organisationseinheiten, Teams oder einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu beeinflussen. Und dies sollte nicht mal eben aus dem Bauch heraus erfolgen, sondern planvoll einer überlegten Systematik in Form eines iterativen Prozesses folgen.

Wie dieser Prozess aussehen kann, lesen Sie hier...

Der Tauschmarkt als Führungsprinzip

Wir laden Sie zu einem Gedankenexperiment ein:

Stellen Sie sich einen Marktplatz oder – weniger idyllisch - eine internationale Messe vor. Sie haben einige Stände dort: den Karrierestand, den Stand für Leistungsbezahlung, den Stand, an dem Schulterklopfen zu bekommen ist, einen anderen für vertrauensvolle Gespräche, einen für Projekte… Aber die Konkurrenz ist auch nicht schlecht vertreten: Ehefrauen oder –männer und Geliebte präsentieren ihre Angebote, der Präsident des Tennisclubs hat eigenständige Alternativkarrieren plakatiert, Kinder preisen ihre strahlenden Augen und ihr glückliches Lächeln an…
Jetzt treten drei Ihrer Mitarbeiter in Ihr Blickfeld. Werden Sie es schaffen, von ihnen gesehen zu werden, sie in ein längeres Verkaufsgespräch zu verwickeln, ohne Preisreduktion Ihre Produkte zu verkaufen (tauschen) und bei alledem so überzeugend gewirkt zu haben, dass der Käufer kostenlos für Sie Werbung macht?

Das Experiment verdeutlicht ein zentrales Prinzip erfolgreicher Mitarbeiterführung: Das des Tauschmarktes. Mit diesem Bild ergeben sich für Führung folgende Fragen:

1. Warum sollen Mitarbeiter Verhaltensweisen zeigen, die sie eigentlich von sich aus nicht zeigen würden.

2. Wenn Führung bedeutet, dass man gegenseitig Verhaltensweisen tauscht, dann muss man sich fragen, wie attraktiv die eigenen Verhaltensweisen für die Mitarbeiter sind und welches Verhalten es im Tausch wert ist.

3. Als Führungskraft braucht man eine Vorstellung von der Attraktivitätswährung, in der der Mitarbeiter die Verhaltensweise eintauscht: Was ist ihm wichtig? Worauf legt er besonderen Wert? Worauf reagiert er gar nicht oder sogar kontraproduktiv?

Erfolgreiche Führungspersonen sind also in der Lage gute "Tauschgeschäfte" zu organisieren.

Lesen Sie hier weiter, um zu erfahren, welche Voraussetzungen hierfür notwendig sind...

Change im Change

Warum Change-Projekte auf Sicht fahren sollten

27.08.2015

Wenn erfolgreiche Sportvereine ihre vorhandene Qualität nicht auf den Platz kriegen, dann hört man nicht selten Erklärungen wie: "Sie wollten einfach zu viel" oder "Man habe alles auf einmal erreichen wollen". Solche Erklärungen sind deswegen interessant, weil sie mit einem vordergründigen Widerspruch arbeiten: Konzentriere Dich auf das Wesentliche, dann erreichst Du viel!

Das "zu viel wollen" ist heute in Unternehmen aus unserer Erfahrung zu einem Standardmerkmal von Change-Projekten geworden. Da ist von "Kulturveränderungsprojekten" und "Zukunftswerkstätten" oder vom Projekt "Change 2030" die Rede. Nicht selten sind die Projekte selbst noch mal in eine Vielzahl von Teilprojekten untergliedert. Solche Großprojekte haben gerade in Zeiten starker Umweltveränderungen Hochkonjunktur, denn: Komplexe Veränderungen verlangen komplexe Antworten. Ganz nach dem Motto: Wenn man jetzt nicht alles und alle in Bewegung setzt, steht die Zukunft des Unternehmens auf dem Spiel. Ruckreden à la Roman Herzog begleiten diese Art von Veränderung.

Will man mit Change-Projekten nachhaltige Veränderung erreichen - dies ist nicht immer der Fall, oft überbrücken Change-Projekte Zeiten starker Unsicherheit; wenn man nicht mehr weiter weiß, dann macht man eben Change - dann ist von dem richtig großen Wurf der Veränderung eher abzuraten.

Was nachhaltige Veränderung wahrscheinlicher macht, lesen Sie hier...

Führung in Hochsicherheitsorganisationen

06.03.2015

Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit im Unternehmen erhöhen

Die zunehmende Komplexität in der Gesellschaft und die damit verbundene Veränderungsgeschwindigkeit in und außerhalb eines Unternehmens erfordern zunehmend eine neue Art der Führung. Kommunikation erhält einen immer höheren Stellenwert und es wird zukünftig wesentlich darum gehen, die Rahmenbedingungen für Agilität im Unternehmen durch Führung zu gestalten. Dies wird nur unter der Voraussetzung gelingen, dass ein hohes Maß an Vertrauen in die Selbstorganisation des Systems und die Eigenverantwortlichkeit des Einzelnen besteht.

Unternehmen mit hohen Anforderungen an ihren Sicherheitsstandard, wie Atomkraftwerke, Chemieunternehmen oder auch die Luftfahrtindustrie, also die sogenannten Hochsicherheitsorganisationen, sind Vorreiter auf diesem Gebiet. Sie haben in letzter Zeit intensiv ihr Risiko-, Sicherheits- und Qualitäts-management verändert. Anlässe wie Unfälle in Fukushima, Deepwater Horizon oder auch die Finanzkrise gab es hierfür genügend. Diese haben die Unzulänglichkeiten und Unberechenbarkeiten moderner Organisationen samt ihrer komplexen Technologien und Berechnungsmodelle in dramatischer Weise vor Augen geführt.
Der Ansatz des High Reliability Organizing (HRO) nutzt Erkenntnisse und Lehren aus Krisen und Katastrophen in Hochsicherheitsorganisationen. Dieser Ansatz verweist auf neue Formen der Führung und Organisation, die sich grundlegend von klassischen Management- und Organisationsprinzipien unterscheiden. Resultierend aus der Erkenntnis, dass letztendlich die Sicherheit nicht alleine durch Regelungen und Verfahrensanweisungen zu gewährleisten ist, sind fünf Prinzipien entwickelt worden, die sich nach den bisherigen Erfahrungen auch in Unternehmen, die nicht in die Kategorie der Hochsicherheitsorganisationen gehören, als sehr wertvoll herausgestellt haben.

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Change-Leadership: Wie Sie Veränderungsprozesse managen

In der Novemberausgabe des Fachmagazins "Personal im Fokus" ist ein Artikel zum Thema "Change-Leadership" unseres Geschäftsführers Dr. Christian Kuhlmann erschienen. Der Artikel zeigt auf, wie Sie Veränderungsprozesse managen, welche Herausforderungen auf Sie warten und wie Sie damit umgehen.

Change-Leadership: Wie Sie Veränderungsprozesse managen

Das Steuern und Managen von komplexen Veränderungen gehört heute zu einer der zentralen Anforderungen, denen Sie sich als Unternehmen stellen müssen. Die Neuausrichtung Ihrer Organisationskultur oder auch der Unternehmensstrategie erfordert eine Vorgehensweise, die auch Ihre Mitarbeiter von der Änderung überzeugt.

Lesen Sie hier den gesamten Artikel.

Quelle: www.personal-im-Fokus.de

Die Personal im Fokus ist auf der Shortlist 2014 der Deutschen Fachpresse für den Preis "Fachmedium des Jahres" nominiert.

Führungsaufgabe: Kommunikation

23.10.2014

Viele Führungskräfte erleben Führung als paradox: Einerseits haben sie die Gewissheit, dass Führung und Steuerung zwingend erforderlich ist, um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Andererseits festigt sich die Erkenntnis besonders aus der aktuellen Erfahrung vieler Führungskräfte, dass Führung unmöglich erscheint.

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat eine Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews unter dem Titel „Führungskultur im Wandel“ in Auftrag gegeben. Hier nur zwei der Ergebnisse:

  • Die meisten Führungskräfte stimmen überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind.
  • Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt.

Wir können also feststellen, dass wir mit den bisherigen Führungsvorstellungen an unsere Grenzen kommen und damit Führung neu oder zumindest anders denken müssen.
Eine wesentliche Anforderung für Führungskräfte hierfür liegt darin, sich zunächst einmal von dem Glauben zu verabschieden, dass sie durch ihren Input in ein Unternehmen oder auch nur in ein Team hinein, einen berechenbaren Output erzielen können. Wir haben es mit komplexen sozialen Systemen zu tun, die nach ihrer ganz eigenen System-Logik agieren, unabhängig davon, ob die Führungskraft dies gut findet oder nicht.

Was bleibt dann noch für Führung? Nun, der Versuch, das System, also das Unternehmen, die Abteilung oder das Team, in seiner Systemlogik besser zu verstehen und in die gewünschte Richtung zu beeinflussen – in der Hoffnung, dass es sich auch wirklich dorthin entwickelt. Und dies erfolgt vor allem durch Kommunikation. Damit beschreibt sich schon die Hauptaufgabe von Führung, die in Zukunft dramatisch an Bedeutung gewinnen wird: Beeinflussung durch Kommunikation.

Paradoxien von Veränderungsprozessen

08.09.2014

Strategieänderungen oder -anpassungen sind in Unternehmen heute wesentliche Erfolgsbedingungen. Dynamische Marktbedingungen, sich schnell wandelnde Kundenanforderungen oder auch das Auftauchen neuer Wettbewerber "zwingen" dazu, die aktuelle strategische Ausrichtung kontinuierlich zu überdenken, anzupassen oder auch radikal zu verändern. Die Umsetzung solcher Strategieänderungen gehen oft mit komplexen Veränderungsprozessen einher, die Unternehmen vor große Herausforderungen stellen.


Dass Veränderungsprozesse an einer Vielzahl von Gründen scheitern können, ist bekannt. Schlechte Kommunikation, keine Einbindung der Betroffenen, kein gemeinsames Problembewusstsein sind nur einige dieser Faktoren. Als eine der zentralen Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen lässt sich der erfolgreiche Umgang mit Paradoxien beschreiben. Paradoxien entstehen in Situationen, in denen an die Beteiligten sehr unterschiedliche, meist widersprüchliche Anforderungen gestellt werden. Zwei für Veränderungsprozesse typische Paradoxien betreffen die Spannungsfelder "Das Alte/ das Neue" und "Intern/ extern".

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